*이 글은 2026. 11. 4. 소셜임팩트뉴스 기사를 옮긴 것입니다 [원문보기]
SK행복나눔재단의 대학생 사회문제 해결 프로그램 ‘써니스콜라(Sunny Scholar)’가 5주년을 맞았다. 약 8개월 동안 참가자들은 사회문제를 발견하고, 해결책을 시험하며 판단의 근거를 쌓는다. 예상이 빗나가면 가정을 고치고 생각이 다른 사람과 조율하는 과정에서 자신의 강점과 한계도 알아간다.
5주년 기념 책자 ‘8개월의 파동: 대학생에게 필요한 진짜 경험’은 이러한 변화를 기록했다. AI가 정보를 빠르게 찾아 정리해주는 시대에도 스스로 생각하고 자신만의 기준을 세울 경험이 필요하다는 메시지를 담았다.
써니스콜라는 그 경험을 어떻게 설계하고 다듬어왔을까.
프로그램을 기획·운영한 행복나눔재단 조신화 매니저와 4기 정기준 써니, 5기 김은결 써니를 만나 써니스콜라의 5년과 참가자들의 8개월이 남긴 배움을 들었다.
◇ 무엇이 문제인지부터 묻는 교육
2022년 시작해 올해 다섯 번째 기수를 맞은 써니스콜라는 대학생들의 사회문제 해결 의지와 문제를 보는 역량의 간극에서 출발했다.
조신화 매니저가 대학생 봉사활동을 운영하던 Sunny 팀으로 옮겨간 시기, 코로나19로 대면 봉사활동이 어려워졌다. 대신 대학생들이 사회문제를 찾고 해결책을 기획해보는 과정을 운영했고, 1년간 60여명의 대학생이 만든 사회문제 해결 프로젝트 20~30개를 검토하고 피드백했다.
당시 학생들이 해결하겠다는 문제는 ‘배달 용기’나 ‘점자’ 등 특정 주제에 쏠려 있었다. 왜 문제라고 생각하는지 물으면 “뉴스에서 사회문제라고 하던데요”라는 답이 돌아왔다. 온라인에 검색해 찾아낸 ‘문제’기에 모두가 최근 이슈화된 비슷한 주제를 들고 온 것이다.
조 매니저는 그들이 대충했다고 생각하지는 않았다. 다만 스스로 문제를 찾아보고 분석하는 능력이 부족하다고 판단했다. 문제를 찾고 정의하는 방법을 배울 기회가 부족했고, 짧은 활동 기간 안에 해결책에 집중해야 하는 구조도 영향을 줬다고 생각했다.
팀 이동 전 직접 사회문제를 해결하는 프로젝트를 기획·운영한 경험을 돌아봤을 때, 그는 논문을 읽고 문제에 얽힌 다양한 이해관계자를 만나며 문제를 분석하는 데 긴 시간을 썼다. 문제를 충분히 이해하지 못할 때 해결책을 고안하는 데 어려움을 겪거나 엉뚱한 방향으로 갈 수 있다는 점을 알고 있었다.
학생들에게도 그 과정을 경험할 시간과 방법이 필요하다고 생각한 그는 ‘써니스콜라’의 파일럿 프로그램을 만들었다. 프로그램 초반 약 3개월을 문제 분석 방법을 익히는 데 배정했다. 시스템 사고 교육으로 한 문제에 얽힌 사람과 제도, 서로 영향을 주는 관계를 살폈다. 자료 조사와 현장 인터뷰를 병행하면서 자신이 세운 가설이 현실과 맞는지를 확인하는 시간도 가졌다.
“‘이게 왜 문제인지’를 생각하기 위한 교육이 시스템 사고이고, 현장에서 인터뷰를 하며 찾은‘왜’의 답이 판단의 근거가 됩니다.”_조신화 매니저
3개월은 문제를 반드시 찾아내야 하는 기한보다 분석 방법을 배우는 시간에 가깝다. 조 매니저는 여러 차례 시도한 끝에 문제를 찾는 팀도 많다고 설명했다. 한 번의 과정을 거치면 다음 번엔 무엇을 확인하고 어떻게 접근해야 할지 감이 생긴다. 처음 몇 달이 걸렸던 탐구를 다음에는 더 짧게 해낼 수 있게 된다.
◇ 현장의 질문으로 바꿔온 교육과정
‘왜’에 집중해 써니스콜라 과정도 계속해서 변화해 왔다. 사회문제를 탐색하고 해결책을 찾는 대학생들의 성장과 성취를 돕기 위해 참가자들의 어려움과 문제 발견 현장에 맞춰 교육과정을 수정했다.
써니스콜라 초기에는 데이터 분석 교육을 제공했지만, ‘조명되지 않은 문제’에 집중하는 프로그램 특성상 학생들이 분석할 만한 데이터 자체가 부족했다. 3기부터는 데이터 분석 교육 대신 논문을 검색하고 분석하는 교육을 도입했다.
또 현장에서 스스로 필요한 정보를 얻을 수 있도록 인터뷰 교육을 보완했다. 이전 학생들의 경험에서 준비한 질문만 묻고 돌아오는 모습을 보고 교육의 필요성을 느꼈다. 기준 써니는 이 수업에서 상대와 교감하며 대화를 이끌고, 인터뷰 내용을 분류·분석해 문제 정의에 활용하는 방법을 배웠다고 말했다.
참가자들은 배운 방법을 현장에서 적용하며 문제를 좁혀갔다. 기준 써니가 속한 다이브 팀은 발달장애인의 일상을 연령별로 살피다가 많은 시간과 비용을 들이는 아동의 발달재활치료에 주목했다. SNS와 온라인 카페 등으로 약 400~500명에게 접촉을 시도하고, 현장 인터뷰를 40~50건 이상 진행했다. 보호자와 치료사를 만나면서 자료에 드러나지 않았던 치료 시간의 사용과 사전 정보 공유의 어려움을 확인했다.
독서 방식도 바꿨다. 1기에는 모든 참가자가 지정도서 10권을 읽고 독후감을 쓰도록 했다. 이후 기수에서는 희망자가 참여하는 독서 모임으로 전환해 스스로 책을 읽고 자유롭게 대화하도록 이끌었다.
은결 써니는 프로그램에 참여하며 한 달에 4권 이상의 책을 읽고 연구자의 태도나 시스템 사고 등을 이해할 수 있었다고 말했다. 또 당사자를 만나기 어려웠던 시기에 자립준비청년이 쓴 책을 찾아 읽으며 통계와 논문에서 접하기 어려웠던 그들의 삶을 이해할 수 있었다고 밝혔다.
◇ 시도와 수정으로 채운 8개월
은결 써니가 속한 포레 팀은 자립준비청년의 고립·은둔과 식생활, 심리·정서 문제 등을 탐색했다. 당사자를 만나기 어려워 국회 토론회와 관계자 인터뷰에서 사례를 모았고, 팀원의 집에 자료를 펼쳐놓고 현장에서 들은 이야기와 맞춰봤다. 그 과정에서 지원 부족으로만 받아들였던 식비 부족 문제를 다시 살피며 생활비를 배분하고 관리하는 경험에 주목했다. 탐구를 시작한 지 약 6개월 뒤, 시설퇴소청년이 고정비로 남겨둘 돈까지 사용해 연체를 반복하는 문제로 범위를 좁혔다.
문제를 찾은 뒤에는 해결책을 만들고 현장에서 검증하는 과정이 이어졌다. 포레 팀은 한 자립준비청년 단체 대표의 도움으로 당사자를 만나 해결책을 시험할 기회를 얻었다. 처음에는 고정비를 제외한 실제 사용 가능 금액을 스마트폰 화면에서 확인하는 위젯을 제공하면 도움이 되리라 예상했다. 그러나 사용자는 통장 잔액을 확인하는 것과 차이를 느끼지 못했고, 고정비에 대한 인식도 달라지지 않았다.
팀은 위젯을 제공하기에 앞서 고정비를 이해하고 직접 사용해볼 과정이 필요하다고 판단했다. 위젯 설치와 활용을 포함한 워크숍을 만들고, 고정비가 무엇인지와 납부하지 않으면 어떤 일이 생기는지를 게임과 체험으로 전달했다. 일방적인 설명에 거부감을 보였던 참여자들이 직접 개념을 익히도록 프로그램을 구성했다. 은결 써니는 이 과정을 거친 뒤 참여자들이 위젯을 의미 있게 사용하기 시작했다고 설명했다.
다이브 팀은 아동의 수면과 치료실에 오기 전 경험이 당일 치료 참여에 영향을 준다는 점에 주목했다. 팀이 치료사 57명을 대상으로 자체 조사한 결과, 평균적으로 치료 시간 40분 중 14분을 아동을 진정시키는 중재에 쓰고 있었다. 보호자가 아동의 상태를 미리 공유하면 치료사가 대응을 준비해 치료에 집중할 시간을 늘릴 수 있을 것으로 봤다.
아동의 상태를 공유하기 위해 아동의 등에 메모지를 써서 보내거나 개인 연락을 시도해봤지만 필요한 정보를 충분히 전달하지 못하거나 서로에게 부담이 되는 점을 발견했다. 이에 팀은 보호자에게 언제, 얼마나 시간을 들여 정보를 입력할 수 있는지 묻고 치료실 도착 후 1분 안에 작성할 수 있는 디지털 도구를 만들었다. 이후 부산의 한 치료사와 보호자들의 협조를 얻어 현장에서 시제품을 테스트하고, 아동이 치료에 참여하기까지 걸리는 시간을 재며 효과를 검증했다.
두 팀은 문제를 찾는 동안 탐색 범위를 바꾸고, 해결책을 만든 뒤에도 현장의 반응에 따라 설계를 고쳤다. 당사자를 만나고 시험할 장소를 확보하는 일부터 검증과 수정, 결과와 시행착오를 기록하는 일까지 직접 이어가며 하나의 과업을 마쳤다.
◇ 불편한 대화 속에서 배운 것들
조 매니저는 참가자들이 면담에서 팀원과 부딪히며 배운 이야기를 많이 한다고 했다. 처음 만난 사람들이 8개월 동안 문제를 바라보는 관점부터 일하는 방식까지 맞춰나가야 하기 때문이다. 대학에서 조별 과제를 할 때는 대게 역할을 나눠 결과물을 취합한다면, 써니스콜라에서는 무엇을 문제로 볼지부터 함께 판단해야 했다.
이 과정에서 자신의 생각을 설명해도 받아들여지지 않거나 거듭 이유를 질문받는 상황을 힘들어하는 참가자가 많다. 조 매니저는 이들이 ‘왜?’라는 질문을 판단의 근거를 묻는 말이 아니라 부정적인 평가로 받아들이기도 한다고 설명했다.
기준 써니 역시 처음에는 팀원들의 ‘왜?’라는 질문이 두려웠다고 돌아봤다. 서로 문제를 바라보는 관점이 달라 자신의 생각을 설명해도 받아들여지지 않는 상황이 힘들었다. 문제 정의도 진전되지 않아 팀원들이 동력을 잃어가던 때, 다이브 팀은 문제 정리를 잠시 내려놓고 서로의 어려움부터 꺼냈다. 이후 기준 써니는 각 팀원과 일대일로 과제를 하며 각자의 사고방식을 익혔고, 의견이 엇갈리면 서로의 생각을 풀어 전달했다. 서로가 어떻게 생각하는지 알아가면서 질문을 받아들이고 의견을 조율하는 데 익숙해졌다.
은결 써니 역시 팀원과 부딪히는 데 가장 많은 감정과 에너지를 썼지만 그 과정에서 가장 많이 배웠다고 떠올렸다. 처음에는 일하는 방식이 다른 팀원을 보며 왜 저렇게 하는지 이해하기 어려웠다. 워크숍 이후 팀원과 1시간 반 이상 통화하며 각자 무엇이 힘든지 털어놨다. 대화를 이어가며 상대가 어려워하는 상황과 자신이 어려워하는 상황이 다르다는 것을 알게 됐다. 이후에는 상대의 반응을 바꾸려 하기보다 서로 어떤 상황을 어려워하는지 헤아리게 됐다.
또 프로그램 초반에 다른 팀원은 모두 적극적인데 자신만 문제에 공감하지 못하는 듯해 괴로웠다고 밝혔다. 왜 공감하기 어려운지, 어떤 설명이 비어 있다고 느끼는지를 글로 정리해 공유하자 팀원들도 비슷한 이해도로 공감하고 있음을 알게 됐다. 이후 의견이 다르면 각자 글로 정리하고 서로 읽은 뒤 회의했다. 같은 문제에 공감한다는 말 속에 담긴 차이를 이해하면서 대화가 깊어졌다.
“처음 만나는 사람이나 의견이 다른 사람을 대할 때 태도가 많이 여유로워졌더라고요. 그런 거를 요새 느끼고 있어요. 끝나고 나서.” _김은결 써니
팀 안에서 의견을 모은 뒤에는 사무국에 판단의 근거를 설명해야 했다. 사무국은 참가자들이 가설을 유지하거나 포기할 때마다 이유를 물었다. 현장에서 들은 이야기가 왜 문제를 뒷받침하는지, 그 근거로 어떤 결론을 내릴 수 있는지 설명하는 과정이었다.
다이브 팀도 현장에서 필요성을 확인하고 팀원 모두 문제라고 공감했지만, 사무국에 명확하게 설명하지 못하는 시기를 겪었다. 기준 써니는 “분명히 현장에서도 이게 문제라는 얘기를 들었는데, 자기 언어로 표현하는 게 안 됐다”고 돌아봤다. 중간 워크숍에서 코칭과 피드백을 받아 설명을 다듬고 발표한 뒤에야 문제가 이해된다는 반응을 들었다. 그는 그 말을 듣고 자리에 주저앉을 뻔했다면서 당시의 감격이 아직도 생생하다고 말했다.
◇ 경험 속에서 깊어진 자기이해
조 매니저는 참가자들이 팀 안에서 자신의 역할을 찾으며 자신을 새롭게 알아간다고 했다. 아이디어를 펼치는 데 능한지, 흩어진 생각을 정리하는 데 능한지 함께 일하면서 알게 된다. 팀장을 맡는 일을 좋아한다고 생각했지만 기록에 강점이 있다는 사실을 깨닫기도 한다. 전공을 중심으로 생각했던 진로가 자신에게 맞는지 다시 살펴보는 참가자도 있다.
조 매니저와의 면담은 이런 변화를 돌아보는 시간이다. 기준 써니는 조 매니저가 처음 참여했을 때와 지금의 질문과 고민이 어떻게 달라졌는지 짚어줄 때마다 자신이 몰랐던 성장을 확인했다고 말했다.
기준 써니는 팀 활동에서 자신이 잘하는 일과 즐거움을 느끼는 순간을 발견했다. 같은 검색어로 찾아도 다른 팀원이 발견하지 못한 자료를 찾아내면서 자료 수집에 강점이 있다는 점을 확인했다. 현장에서는 당사자와 교감하며 문제에 가까워지는 과정이 즐거웠다. 인터뷰에 꾸준히 참여하면서 사람을 만날 때 에너지를 얻는다는 점도 알게 됐다.
은결 써니는 자신 없던 일에서 강점을 발견했다. 처음에는 인터뷰를 피하고 다른 팀원에게 진행을 맡겼지만, 단독 인터뷰를 진행한 뒤 상대와 팀원에게 좋은 평가를 받으며 자신감이 붙었다. 이후에는 까다로운 당사자나 이해관계자를 만나는 인터뷰에도 직접 나섰다. 낯선 사람을 만나 질문하고 의견을 전달한 경험은 희망하던 반도체 업계 영업직에 대한 자신감으로 이어졌다.
진로를 바라보는 시야도 넓어졌다. 사회복지 업무로 고생하는 어머니를 보면서 사회공헌 분야에 회의적이었지만, 현장에서 만난 관계자들이 어떤 마음으로 일하는지 들으며 생각이 달라졌다. 어머니의 일을 이해하게 됐고 최근에는 사회공헌 분야 인턴에도 지원했다고 말했다.
◇ AI 시대, 직접 부딪힌 시간이 남기는 것
두 사람은 문제 하나를 정의하기 위해 몇 달 동안 자료를 읽고 사람을 만났다. 해결책을 만든 뒤에도 예상과 다른 반응을 확인하고 설계를 고쳤다. 정보를 찾고 정리하는 일을 AI가 몇 초 만에 해내는 시대에 이렇게 긴 시간을 들여 직접 탐구하는 경험은 어떤 의미가 있을까.
조 매니저는 문제의 맥락을 이해하고 자신의 관점을 세우는 능력이 AI를 활용할 때도 필요하다고 봤다. 무엇을 하려는지, 그 일이 왜 필요한지 알아야 AI에 구체적인 방향을 제시할 수 있기 때문이다. 써니스콜라에서 참가자들이 거듭 연습한 것도 어떤 문제를 왜 해결하려는지 설명하는 일이었다.
기준 써니는 회사에서 반복 업무를 자동화하는 등 AI를 적극적으로 사용한다. 다만 자신의 판단이 필요한 일에서는 먼저 생각을 정리한 뒤 AI의 도움을 받으려 한다. 써니스콜라에서는 주장을 내놓을 때마다 다른 사람의 질문을 받았고, 이를 뒷받침할 근거가 충분한지 점검해야 했다. AI를 활용할 때도 자신의 생각을 출발점으로 삼고, 이를 정리하거나 다른 사람에게 전달하는 데 도움을 받는다고 설명했다.
“내 주장을 얘기하면서 팀원들을 설득할 만큼의 근거를 갖추고 얘기를 하는지를 한 번 더 반추하게 만들었어요. 그러니까 논의의 질이 달라지는 게 느껴졌어요.”_정기준 써니
은결 써니는 직접 탐구한 경험이 정보를 이해하는 깊이를 바꾼다고 봤다. 같은 문장도 현장을 보고 당사자와 대화하고 책을 읽으며 생각한 뒤에는 다르게 다가온다는 것이다. 자신의 생각을 키우려면 처음부터 AI에 맡겨서는 안 되겠다고 느꼈고, 이제는 먼저 스스로 생각한 뒤 AI의 도움을 받으려 한다고 설명했다.
자료를 직접 읽는 수고도 남겨두고 싶다고 했다. AI가 한 줄로 요약해줄 수 있어도 800쪽에 이르는 자료를 살펴보며 스스로 발견할 수 있는 통찰이 있기 때문이다. 그런 과정을 거쳐야 AI에 무엇을 요청할지도 판단할 수 있다고 봤다.
“그런 비효율적인 선택을 자발적으로 할 수 있는 사람이 돼야 되지 않을까요?”_김은결 써니
진짜 문제를 탐구하고, 어려운 과업을 완수하고, 실패와 시도를 반복하고, 불편한 타인을 설득하는 일. 써니스콜라가 설계한 네 가지 경험 속에서 참가자들은 자신의 판단을 세우고 고치면서 자신을 알아갔다. AI가 빠르게 답을 내놓는 시대에, 이 8개월의 경험은 자신이 무엇을 하려는지 알고 필요한 답을 가려 활용하는 힘이 되어줄 것이다.
